Prozessdesign und Prozessdokumentation richtig gemacht

Newsletter


Dem Design von Geschäfts- und Entwicklungsprozessen kommt innerhalb der Unternehmen wieder verstärkte Bedeutung zu. Grund hierfür ist die Einsicht, dass die wesentlichen Optimierungspotenziale zu 75% in internen organisatorischen Anpassungen liegen. Nur 25% des möglichen Einsparungspotenzials lassen sich durch Optimierungen der Zulieferverhältnisse u.a. realisieren.

Nach der Hochphase des Prozessgedankens Mitte der 1990er Jahre, angestossen durch die Gedanken von Hammer & Champy im Jahr 1994, verlor das Thema bereits Ende der 1990er Jahre wieder an Bedeutung.  Namhafte Beratungs- und Softwarehäuser wie z.B. McKinsey, Boston Consulting Group, IDS Scheer entwickelten spezifische Methoden für die Gestaltung und Entwicklung von Prozessen. Aber auch im Auditing setzten sich zunehmend prozessorientierte Prüfungsansätze für Jahresabschlüsse, Due Diligence u.a. durch. Alle großen Wirtschaftsprüfungsunternehmen wie z.B. PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young und KPMG entwickelten jeweils ei­gene Methodenansätze.

Die erhofften Erfolge auf Basis von Prozessverbesserungen stellten sich jedoch nicht ein. Der Hauptgrund hierfür war und ist das Fehlen eines langfristigen organisatorischen Rahmens. Dabei ist das Methoden- und Toolset vorhanden. Im Methodenbereich haben sich z.B. BPMN und SPICE zu festen Standards entwickelt.  Das Angebot an spezifischen Prozessmanagement Tools ist umfassend. Dennoch gelingt es vielen Unternehmen nicht, ihre neu entwickelten Prozesse dauerhaft in ihrer Organisation zu  implementie­ren. Prozessbeschreibungen haben oft nur temporären Charakter und sind nach kurzer Zeit überholt bzw. werden von den Mitarbeitern umgangen.  Für viele Unternehmen stellt sich deshalb die Frage nach dem Sinn von Prozessprojekten.

Auf Basis seiner Beratungspraxis führt SynSpace die wesentlichen Punkte auf, die zum Funktionieren einer Prozessorganisation unabdingbar sind.

  • Klare Verantwortlichkeiten: Jeder Aufgabe ist eine verantwortliche Rolle zugeordnet. Für jeden Prozess gibt es einen Gesamt­verantwortlichen.

  • Eindeutigen Schnittstellen: Prozessschnittstellen sind dann effizient, wenn:
    • Kein Klärungsbedarf zwischen Empfänger und Zulieferer der Lieferobjekte besteht
    • Keine wiederholten Änderungen in der Art der Leistungserstellung und Lieferobjekte notwendig sind
    • Arbeitsanweisungen und Prozessziele vollständig übereinstimmen
    • Nur geringe Koordinationsaufwände in den Prozessen notwendig sind.
  • Auftraggeber – Auftragnehmer Beziehung: Wesentliche Voraussetzung für eine prozessbezogene Leistungssteigerung ist die eindeutige Rollen- und Schnittstellenklärung zwischen den Prozessbe­teiligten, den Prozessschritten und den Prozessen untereinander. Dazu muss geklärt werden, wer in welchem Prozessschritt welche Art an Leistungen zu welchen Zeitpunkten zu erbringen hat. Dies wird später durch das zentrale Prozessmanagement im Rahmen der Prozess-Governance festgelegt.
  • Prozess Governance: Zur Steuerung und Überwachung der gesamten Prozesslandschaft ist die Etablierung einer Prozess Organisation notwendig. Diese sollte strategisch in der obersten Hierarchieebene eines Unternehmens angesiedelt sein. Die Organisation setzt sich zusammen aus der Unternehmensleitung als oberste Prozessinstanz, der Leitung Qualität & Prozesse, dem Prozess Office und den jeweiligen Prozess- und Fachverantwortlichen.

    Prozess Goverance

  • Effizienzmessung: Eine wesentliche Herausforderung beim kontinuierlichen Prozessmanagement besteht darin, die richtigen Kennzahlen für die jeweiligen Prozesse zu definieren. Im Mittelpunkt steht dabei vor allem die Beschränkung und Operationalisieren der Kennzahlen. Es sollte lediglich eine überschaubare Zahl an Prozesskennzahlen definiert werden, die durch eindeutig Bezugsgrößen messbar sind. Die Kennzahlen sollten in Form von Steckbriefen verfasst werden.

Ideal ist es, den Prozessablauf und die dazugehörigen Informationen als elektronischen Workflow zu etablieren.

Prozessbeschreibungen; so detailliert wie nötig, so knapp wie möglich

Warum werden Prozessbeschreibungen nicht gelebt? Ein Grund ist sicher Bequemlichkeit, das eigene Handeln zu verändern. Oft ist die Prozessbeschreibung aber auch umständlich formuliert, nicht präzise genug oder sogar mehrdeutig. Ein unnötig komplizierter Prozess führt, egal wie gut er beschrieben ist, zu Abkürzungen und Vereinfachungen in der Anwen­dung. Pro­zesse sind aber auch nicht starr und für die Ewigkeit konzipiert. Veränderte Rahmenbedingungen, technische Neuerungen, gesetzli­che oder organisatorische Änderungen können dazu führen, dass ein Prozess in der bisherigen Form nicht mehr anwendbar ist.

Hegen und pflegen

Prozessbeschreibungen müssen gut sein und eine Arbeitserleichterung darstellen, um akzeptiert zu werden. Eine übersichtliche Gliederung und Darstellung ist Grundvoraussetzung, ebenso wie die verständliche Beschreibung.

Benefits

Gut designte Prozesse und gute Prozessbeschreibungen regeln Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Kompetenzen. Ar­beitsabläufe sind synchronisiert und Schnittstellen festgelegt. Projektergebnisse sind nicht mehr Zufall sondern planbar und messbar. Blindleistung und Mehraufwand durch unzureichende Abstimmung werden reduziert und Kosten gespart. Die Prozessbeschreibungen bilden  dabei das Gerüst für eine effiziente und koordi­nierte Zusammenarbeit.

« Zurück